Ambidestreza organizacional y desempeño: el papel de las relaciones inter-organizacionales1
Organizational ambidexterity and performance: the role of inter-organizational relationships
Miguel Solís-Molina2 Miguel Hernández-Espallardo3 Augusto Rodríguez-Orejuela4
1 Esta investigación cuenta con el apoyo financiero de los proyectos C.I. 8112 (Vicerrectoría de Investigaciones de la Universidad del Valle - Colombia), 0288-2013 (SENA Centro ASTIN- Colombia) y ECO2013-47969-P (Ministerio de Economía y Competitividad - España).
2 Colombiano, Candidato a Doctor en Administración Universidad del Valle. Profesional 06 SENA Centro Nacional ASTIN. Integrante del Grupo de Investigación en Marketing de la Universidad del Valle (Colombia) y del Grupo de Investigación en Innovación, Gestión Tecnológica y del Conocimiento - INGETEC - ASTIN del SENA. e-mail: masolis@misena.edu.co.
3 Español, Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales. Sección Empresa. Profesor Titular de Universidad. Universidad de Murcia. e-mail: migher@um.es.
4 Colombiano, Doctor en Ciencias de la Empresa. Profesor Titular. Universidad del Valle. e-mail: augusto.3030@hotmail.com.
Recibido: 25-11-2014 Aceptado: 09 -04-2015
Resumen
La capacidad de la empresa para desarrollar simultáneamente innovaciones que exploten sus conocimientos actuales, al mismo tiempo que exploran nuevas oportunidades que van más allá de su conocimiento presente, reconocida como ambidestreza organizacional, se muestra como una alternativa crucial para el logro de un desempeño sostenido y por encima del promedio de la industria. Sin embargo, esta no es una tarea fácil para ser desarrollada por la empresa en exclusiva, de modo que colaborar con otras organizaciones se plantea como un camino para lograrlo. El estudio del uso de las relaciones inter-organizacionales para la consecución de ambidestreza organizacional es un área de interés reciente, todavía carente de articulación sistemática. Por ello, se presenta una revisión de la literatura de ambidestreza organizacional con énfasis en la fuente externa que supone el establecimiento de relaciones inter-organizacionales, en contraste con las fuentes internas que se han abordado más ampliamente. En este sentido, se realizó una revisión de las revistas de mayor factor de impacto asociadas con los campos del management y el marketing que tratan temas de innovación. Se concluye que las relaciones inter-organizacionales pueden ser una fuente generadora de ambidestreza organizacional y tener un efecto sobre el desempeño de la firma en presencia de otras variables como la capacidad de absorción, el gobierno relacional y la capacidad de alianzas. Las implicaciones de los resultados están asociadas con aquellos factores que deben tenerse en cuenta para procurar acuerdos colaborativos de innovación más exitosos.
Palabras clave: ambidestreza organizacional; ambidestreza inter-organizacional; relaciones inter-organizacionales; desempeño.
Abstract
Firm's capacity to innovate based upon exploitation of its knowledge, while it explores new opportunities beyond its current knowledge, is captured by the concept of organizational ambidexterity. This concept has been seen as an alternative for firms to obtain a higher sustainable performance than industry average. However, this task is not easy to accomplish, and to collaborate with other organizations is a path to achieve it. The study of interorganizational relationships to explain organizational ambidexterity is a novel field in the literature. Thus, this research presents a review about organizational ambidexterity with special emphasis on external sources, in contrast to internal sources that had been studied extensively. Journals with higher impact factor that address innovation issues from a management and marketing perspective have been reviewed. The authors conclude that inter-organizational relationships could contribute with organizational ambidexterity, and also have an effect over firm's performance in the presence of absorptive capacity, relational governance and alliance capability. Results point out key factors for the success of inter-firms collaboration agreements for innovation.
Keywords: organizational ambidexterity; interorganizational ambidexterity; inter-organizational relationships; performance.
Introducción
Estudios empíricos en el ámbito organizacional han reflejado una relación de la ambidestreza organizacional y el desempeño de la firma ( Jansen et al., 2006; Junni et al., 2013). La mayoría de los estudios se han concentrado en investigar el fenómeno de la ambidestreza organizacional como el uso simultaneo de explotación y exploración desde el interior de la empresa (Raisch y Birkinshaw, 2008). Sin embargo, de acuerdo a Raisch et al. (2009), las firmas pueden conseguir la ambidestreza a través del mercado (e.g., outsourcing) o por mecanismos híbridos (e.g., alianzas o relaciones inter-organizacionales). Este debate se ha visto representado en la literatura como una tensión entre lo interno (i.e., make) y lo externo (i.e., buy or ally) (Raisch et al., 2009). En este caso, esta investigación se centra en la revisión de la literatura de la ambidestreza organizacional y su efecto sobre el desempeño, con particular atención en las relaciones inter-organizacionales.
Desde este punto de vista, la pregunta general de la investigación es ¿Qué papel juegan las relaciones interorganizacionales en la consecución de la ambidestreza organizacional y sus efectos sobre el desempeño?
Esta pregunta merece ser respondida, ya que hasta el momento el conocimiento sobre los factores que hacen posible que las relaciones inter-organizacionales contribuyan con la ambidestreza organizacional es aún materia de investigación. En esta línea, este estudio busca contribuir con ampliar el conocimiento sobre las variables en presencia de las cuales se puede combinar la explotación y la exploración de manera favorable para el desempeño de la organización. Por ello, este trabajo presenta una revisión de la literatura a partir de las revistas de mayor impacto en los campos del management y marketing sobre el tema de innovación abierta, como símil de la innovación en colaboración con otras organizaciones. Se identifican los principales estudios hasta la fecha, se analizan los principales hallazgos y se plantean temas de investigación en este campo. Los resultados obtenidos apuntan a que las relaciones inter-organizacionales contribuyen con el desempeño de la firma en presencia de variables como la capacidad de absorción, la capacidad de alianzas y el gobierno de la relación.
A continuación se definen los conceptos y enfoques principales de la ambidestreza organizacional e interorganizacional, con sus respectivas dimensiones. Posteriormente, se aborda la metodología utilizada para la revisión de literatura, se presentan las aportaciones más representativas asociadas con la pregunta general de la investigación, se plantean la discusión y conclusiones, y por último se proponen posibles campos de investigación.
Explotación, Exploración y Ambidestreza Organizacional
El concepto de ambidestreza organizacional parte con los planteamientos de March (1991), sobre explotación y exploración. De acuerdo a March (1991), la explotación incluye "refinamiento, producción, eficiencia, selección, implementación, ejecución" (p. 71). Por otra parte, la exploración está descrita por conceptos como "búsqueda, variación, toma de riesgos, experimentación, juego, flexibilidad, descubrimiento, innovación"(p. 71).
En la literatura se ha identificado que existe un tradeoff o conflicto entre explotación y exploración al interior de las firmas, lo que puede darse por la escasez de recursos para el desarrollo simultáneo de ambos tipos de actividades (March, 1991). Por otra parte, la presencia de dinámicas organizacionales y tensiones de poder que, según la cultura de cada empresa, permiten que una estrategia se imponga sobre la otra y la obstaculice (Levinthal y March, 1993). Esto puede tener como consecuencia que las firmas se especialicen en explotación o exploración, lo cual podría exponerlas a los riesgos del aprendizaje que Levinthal y March (1993) denominan la trampa del éxito o la trampa de la explotación y la trampa del fracaso o la trampa de la exploración. La primera hace referencia a empresas que dejan de explorar por su éxito en explotación y, con el tiempo, se pueden volver obsoletas, quedando fuera del mercado. La segunda hace alusión a empresas que exploran sin traducir sus resultados en desempeño, y esto las puede llevar a la bancarrota ante cualquier restricción de ingresos ajena a las ventas. En este ámbito, las empresas ambidiestras deben resolver los trade-offs entre explotación y exploración, mientras que las especialistas deben evitar los riesgos del aprendizaje.
La ambidestreza organizacional hace referencia "a las rutinas y procesos mediante los cuales las organizaciones movilizan, coordinan e integran conjuntamente esfuerzos de exploración y de explotación" (Jansen et al., 2009, p. 799). En este sentido, la ambidestreza se ha utilizado para referirse a la combinación de manera exitosa de la explotación y la exploración. Empíricamente se hace alusión a una empresa ambidiestra cuando tiene niveles altos de explotación y de exploración de manera simultánea (He y Wong, 2004). En la literatura puede encontrarse un compendio de definiciones acerca del concepto de ambidestreza organizacional en el trabajo de Papachroni et al. (2014).
La ambidestreza organizacional ha emergido como un nuevo concepto en la Teoría organizacional para dar respuesta a la necesidad de las organizaciones de mantener un desempeño sostenido (Raisch et al., 2009). En las últimas dos décadas, la investigación sobre la conceptualización, antecedentes, moderadores, resultados y tensiones de la ambidestreza organizacional ha sido abordada tanto teórica (e.g., Gupta et. al., 2006; O'Reilly III y Tushman, 2008, 2013; Raisch y Birkinshaw, 2008; Raisch et al., 2009; Simsek et al., 2009; Tushman y O'Reilly III, 1996) como empíricamente (e.g., Adler et al., 1999; Andriopoulos y Lewis, 2009; Atuahene-Gima, 2005; He y Wong, 2004; Jansen et al., 2009; Jansen et al., 2006; Lubatkin et al., 2006).
La ambidestreza se ha usado en distintos contextos. Por ejemplo, O'Reilly III y Tushman (2013) describen una ambidestreza contextual, secuencial y estructural. Sin embargo, solo la estructural hace mención al desarrollo simultáneo de un balance entre explotación y exploración, bien por medio de subunidades separadas o por el desarrollo de competencias, procesos y culturas asociadas con la explotación y la exploración (O'Reilly III y Tushman, 2008).
De otra parte, Simsek et al. (2009) proponen una tipología donde existen cuatro tipos de ambidestreza organizacional: armónica, cíclica, particional y recíproca. Cada una corresponde a las combinaciones de dos dimensiones: temporal y estructural. Destacamos la dimensión temporal, que contempla que la ambidestreza puede ser secuencial o simultánea, y la dimensión estructural, que puede ser independiente -al interior de la misma unidad- o interdependiente -entre unidades de la misma organización o de otras organizaciones-. Para el caso de la ambidestreza organizacional simultánea entre unidades de diferentes organizaciones se hace referencia a la ambidestreza particional inter-organizacional.
Esta última clasificación contempla una extensión del concepto de ambidestreza organizacional al ámbito de las relaciones inter-organizacionales. Sin embargo, son pocos los estudios empíricos que han analizado a las relaciones inter-organizacionales como fuente generadora de ambidestreza organizacional (e.g., Kauppila, 2010) y en su mayoría su enfoque ha sido desde el interior de la firma hacia el ámbito externo y no desde las dimensiones de la relación inter-organizacional hacia la firma. Este planteamiento llevaría a pensar en un tipo de ambidestreza complementaria a la ambidestreza organizacional, pero que se diferencia de esta por incluir el valor añadido de las actividades de explotación y de exploración que se llevan a cabo de manera conjunta con otras organizaciones. A esta ambidestreza complementaria a la ambidestreza organizacional se le denomina ambidestreza interorganizacional, concepto en el que nos centraremos a partir de ahora.
Ambidestreza Inter-organizacional
La ambidestreza inter-organizacional supone el desarrollo simultáneo de la explotación y de la exploración apoyándose en relaciones inter-organizacionales (Kauppila, 2010). Parmigiani y Rivera-Santos (2011), en su meta-revisión de literatura sobre relaciones inter-organizacionales, introducen el concepto de coexplotación y de co-exploración para describir dos aspectos constitutivos de una relación inter-organizacional. La coexplotación es el acuerdo cooperativo voluntario para ejecutar el conocimiento, tareas, funciones o actividades, donde el énfasis es la utilización y expansión del conocimiento existente. Por otro lado, la co-exploración consiste en el acuerdo cooperativo voluntario para crear nuevo conocimiento, tareas, funciones o actividades.
A partir de este planteamiento de co-explotación y de co-exploración sería posible abordar la operacionalización de las relaciones inter-organizacionales en el marco de un tipo de ambidestreza inter-organizacional complementaria a la ambidestreza organizacional, como medio para evitar los trade-offs y las trampas de aprendizaje que la explotación y la exploración organizacional pueden llevar aparejadas (Levinthal y March, 1993). Por una parte, a través de las relaciones inter-organizacionales se puede ampliar la base de recursos para desarrollar actividades de explotación y de exploración. Por otra parte, contar con portafolios separados de relaciones, unas enfocadas en explotación y otras en exploración, lo que permite que una estrategia no se imponga sobre la otra. En tercer lugar, establecer relaciones con empresas exitosas en explotación y en exploración minimiza los riesgos de la trampa del éxito y/o la trampa del fracaso, ya que se pueden aprender las mejores prácticas de otras organizaciones para evitar los efectos nocivos de la explotación y de la exploración (Kauppila, 2010).
Metodología
La investigación se inició con la identificación de las revistas asociadas con los temas de management, marketing e innovación abierta. Para ello, se consultó el ISI Web of Knowledge database, Journal Citation Report Social Sciences Edition 2010 (144 revistas) y 2013 (173 revistas). El estudio realizado por Vieira y Teixeira (2010), sirvió como apoyo para identificar las revistas de mayor impacto relativo en los campos del management y marketing. Asimismo, basándonos en Dahlander y Gann (2010) se identificaron las revistas más utilizadas para publicar sobre temas de innovación abierta. En la Tabla 1 se presenta el listado de publicaciones consultadas.
Una vez identificadas las principales revistas, se realizaron búsquedas de artículos utilizando como palabras claves "organizational ambidexterity", "inter-organizational ambidexterity", "co-exploitation", "co-exploration" y "ambidextrous collaboration". En total, se identificaron 153 artículos que hacen alusión a la ambidestreza organizacional o de manera conjunta a sus dimensiones de explotación y exploración. De ellos, 35 la vinculan con el campo de las relaciones inter-organizacionales. De los artículos más relevantes se realizó una revisión de referencias para identificar trabajos previos y los principales autores sobre el tema.
Resultados
El apartado de resultados incluye: 1) estudios teóricos sobre ambidestreza organizacional e interorganizacional y 2) estudios empíricos sobre la relación ambidestreza y desempeño en el nivel organizacional e inter-organizacional.
En los estudios teóricos sobre ambidestreza organizacional se observa una evolución desde un enfoque puramente centrado en la firma hacia un enfoque que contempla la firma y su entorno, debido al entramado organizacional en el cual se encuentran insertadas las empresas, y que hace que cada vez más se deban tener en cuenta las relaciones inter-organizacionales que tienen una influencia sobre su desempeño. También es un reflejo de la focalización de las empresas en sus competencias centrales para el desarrollo de sus actividades de innovación, lo que las lleva a establecer relaciones inter-organizacionales para el manejo de las demás funciones empresariales que no se corresponden con su actividad principal y que pueden desarrollar a través de otras organizaciones.
En principio, el enfoque centrado en la firma está asociado a los planteamientos de Duncan (1976), quién sugirió el término de organización ambidiestra como una característica de la organización que logra combinar dos maneras de actuar ante situaciones que requieren en unos casos rigidez y en otros flexibilidad. Posteriormente, Tushman y O'Reilly III (1996), retoman el concepto y lo utilizan para describir aquellas empresas que logran mantenerse en el tiempo con rendimientos superiores al promedio de la industria, combinando actividades de innovación radical e incremental basándose en sus capacidades internas. A partir de Koza y Lewin (1998), se empieza a plantear que las alianzas también pueden contribuir con las actividades de explotación y de exploración de la firmas. Posteriormente, Raisch y Birkinshaw (2008) realizan una revisión sobre la fuentes internas de la ambidestreza organizacional. Este esfuerzo se ve complementado con un trabajo en el que incluyen a las relaciones inter-organizacionales como posible fuente generadora de ambidestreza (Raisch et al., 2009). En el caso de Simsek et al. (2009), plantean una tipología que permite evidenciar el fenómeno de la ambidestreza organizacional en el ámbito interno y externo de la firma. Para estos autores, las firmas que se co-especializan en explotación y en exploración mediante unidades separadas, como es el caso de la consecución a través de relaciones interorganizacionales, son más aptas para alcanzar desempeños superiores en las innovaciones tanto de explotación como de exploración.
Por su parte, Lavie et al. (2010) elaboran un marco de referencia para desarrollar la investigación sobre la ambidestreza en los ámbitos organizacional e interorganizacional. Tratan los principales conceptos, enfoques y variables con las que se ha asociado el concepto. En cuanto al ámbito inter-organizacional estos autores sugieren yuxtaponer los contextos organizacional e interorganizacional de la explotación y de la exploración. Posteriormente, Parmigiani y Rivera-Santos (2011) contribuyen con un marco teórico para abordar el estudio de las relaciones inter-organizacionales mediante las dimensiones de co-explotación y de co-exploración, lo cual hace posible su interacción con las dimensiones de explotación y exploración de la firma.
La revisión de estudios teóricos culmina con el trabajo de O'Reilly III y Tushman (2013), que consiste en una sistematización de lo que ha sido el estudio del concepto de ambidestreza organizacional. Su propuesta es continuar con investigaciones que permitan ampliar los límites de la firma hacia formas organizacionales híbridas, es decir, que combinen estructuras internas y externas, como es el caso de las relaciones inter-organizacionales.
A continuación, se presentan los estudios empíricos que han abordado la relación de la ambidestreza y el desempeño en los niveles organizacional e interorganizacional, con el fin de contar con un marco común que permita identificar puntos de encuentro y variables que vinculen ambos ámbitos.
En el uso de teorías y literatura para el estudio del efecto de la ambidestreza sobre el desempeño en el ámbito organizacional, predomina la literatura sobre el aprendizaje organizacional, asociada al diseño de estructuras organizacionales, unas basadas en explotación y otras en exploración. Este enfoque es afín al concepto de ambidestreza estructural o simultánea. Asimismo, se hace uso de la Teoría de la contingencia, que plantea que las organizaciones serán más efectivas si están diseñadas para cumplir la naturaleza de su tarea principal, sea esta de explotación o de exploración (Burns y Stalker, 1961).
Por otro lado, basados en un enfoque más comportamental, y entendiendo que son los directivos y las personas quienes toman las decisiones, realizan las tareas de explotación y de exploración, y generan las innovaciones derivadas de estas actividades, se han ido incorporado otras teorías asociadas con el liderazgo, el aprendizaje, los procesos de grupo, mandos superiores e incentivos. Estas teorías obedecen a un enfoque intra-organizacional que busca evidenciar las fuentes de ambidestreza organizacional en los diferentes niveles directivo, equipos senior, mandos medios e individuos (Jansen et al., 2008; Jansen et al., 2012; Jansen et al., 2009; Lubatkin et al., 2006; Mom et al., 2015). Además, se ha utilizado la Teoría de la gestión estratégica de recursos humanos para identificar prácticas que permitan a las personas desarrollar actividades de explotación y de exploración de manera simultánea, en un contexto que favorezca este propósito (Prieto y Pérez Santana, 2012).
Con respecto al desempeño, es evidente que uno de los temas con los que más se asocia a la ambidestreza organizacional tiene que ver con la innovación y, en especial, con la innovación tecnológica (He y Wong, 2004). En este sentido, la literatura sobre aprendizaje organizacional ha sido utilizada para explicar la ambidestreza a partir de sus dimensiones de explotación y de exploración, incorporando conceptos como la capacidad de aprendizaje de la firma (Lin et al., 2012). Otro de los aspectos del desempeño a tratar tiene que ver con la literatura de management estratégico. Desde este punto de vista, la ambidestreza organizacional permite a quien la detente, contar con una ventaja competitiva sobre otras organizaciones. En este sentido, la Teoría de la firma, basada en los recursos (Wernerfelt, 1984), con sus extensiones de la Firma basada en recursos y capacidades (Barney, 1991), y la Firma basada en el conocimiento (Grant, 1996; Kogut y Zander, 1992, 1996), contribuyen a explicar por qué las organizaciones ambidiestras obtienen un desempeño sostenido y superior al promedio de la industria.
Asimismo, se ha hecho uso de la Teoría del comportamiento de la firma (Cyert y March, 1963) para plantear que la explotación y la exploración son orientaciones que pueden traer un mejor desempeño (Uotila et al., 2009). También, se incorporan teorías del marketing que plantean orientaciones de tipo estratégico hacia el consumidor o el competidor (Atuahene-Gima, 2005) y enfoques eclécticos que combinan teorías para explicar los efectos de la ambidestreza sobre el desempeño (Morgan y Berthon, 2008).
En este ámbito organizacional los primeros estudios empíricos son estudios de caso (Adler et al., 1999) que investigan la rigidez y flexibilidad de las empresas, retomando las primeras nociones planteadas por Duncan (1976). Posteriormente, son Gibson y Birkinshaw (2004), He y Wong (2004) y Venkatraman et al. (2007) quienes realizan las primeras comprobaciones empíricas del efecto positivo de la ambidestreza organizacional sobre el desempeño desde los enfoques utilizados en la literatura (contextual, estructural y secuencial). Complementando estos hallazgos Atuahene-Gima encuentra, por un lado, un efecto positivo de la competencia de explotación sobre la innovación incremental, y por otro, de la competencia de exploración sobre la innovación radical, vinculando de esta manera las dimensiones de explotación y de exploración con el campo de la innovación. De aquí en adelante, los estudios sobre ambidestreza organizacional y desempeño analizan el efecto de aspectos internos y del entorno de las firmas.
A este respecto, Jansen et al. (2006) incorporan aspectos relacionados con el entorno. Por un lado, encuentran que los entornos de alta competencia moderan positivamente el efecto de la innovación de explotación sobre el desempeño financiero. Por otro lado, que los entornos con alta dinámica moderan en el efecto de la innovación de exploración sobre el desempeño.
Esta revisión en el ámbito organizacional termina con Junni et al. (2013) y su meta-análisis, que estudia el efecto de la ambidestreza sobre el desempeño. Este estudio consolida los resultados de los estudios empíricos realizados hasta la fecha, ofreciendo un panorama general sobre la magnitud de los efectos, el tipo de variables de desempeño, las unidades de análisis o los sectores donde se han realizado las investigaciones, entre otros aspectos. La conclusión principal de este estudio es que la ambidestreza tiene un efecto positivo sobre el desempeño y que se deben abordar los contextos en los cuales la ambidestreza afecta el desempeño para determinar cuándo y cómo esto sucede. Las unidades de análisis que se han abordado principalmente en el ámbito organizacional han sido las firmas.
A manera de resumen se presentan los estudios empíricos más relevantes en el nivel organizacional (ver Tabla 2).
En cuanto a la utilización de teorías y literatura en el ámbito inter-organizacional se observa que la literatura sobre aprendizaje organizacional juega un rol principal para explicar la formación de alianzas, colaboraciones inter-organizacionales y diversos tipos de actividades de cooperación, entendiendo que acceder e internalizar el conocimiento de la otra parte es una de las principales motivaciones para establecer relaciones inter-organizacionales (Koza y Lewin, 1998). Esto conlleva la posibilidad de realizar actividades de explotación y de exploración con recursos complementarios de otras organizaciones (Park et al., 2002; Rothaermel, 2001; Rothaermel y Deeds, 2004).
La utilización de la explotación y de la exploración en el marco de las alianzas estratégicas fue propuesta por primera vez por Koza y Lewin (1998). A partir de entonces, autores como Rothaermel (2001), Rothaermel y Deeds (2004), Lavie y Rosenkopf (2006) y Lin et al. (2007) realizaron comprobaciones empíricas de las actividades de explotación y de exploración en el contexto de las relaciones inter-organizacionales.
Por su parte, Park et al. (2002) realizan un estudio sobre la formación de alianzas basada en los recursos internos. Este estudio es abordado desde la Teoría de la dependencia basada en los recursos (Pfeffer y Salancik, 1978) y del management estratégico. Los resultados apuntan a que existe un efecto positivo de los cambios en el mercado sobre los recursos internos. Los autores observan una moderación positiva de los recursos de manufactura en el efecto de los cambios en el mercado sobre la formación de alianzas de exploración. Por otro lado, de los recursos tecnológicos en el efecto de los cambios en el mercado sobre la formación de alianzas de explotación. En cuanto a Rothaermel y Alexandre (2009), evidencian una relación de U invertida en el efecto de la mezcla de fuentes de tecnologías nuevas (exploración) y conocidas (explotación) sobre el desempeño. En este estudio, las moderaciones principales se dan por parte de la capacidad de absorción, el tipo de entorno (dinámico o competitivo) y las características de las firmas (edad, tamaño, sector industrial). Ambos estudios evidencian el efecto de la mezcla de recursos internos y externos de explotación y de exploración sobre el desempeño.
Lin et al. (2007) realizan una aplicación de la literatura del aprendizaje organizacional, la Teoría de la dependencia basada en los recursos en el ámbito de las alianzas estratégicas y la Teoría de redes. Los autores plantean el concepto de ambidestreza en la alianza como una medición indirecta de la mezcla de socios nuevos y actuales, y de sus características similares o diferentes. Sus resultados evidencian efectos positivos de la ambidestreza en la alianza sobre el desempeño en firmas grandes y para estrategias focalizadas de explotación o de exploración en firmas pequeñas (Lin et al., 2007). No obstante, los resultados apuntan a un efecto negativo de la ambidestreza en la alianza sobre el desempeño de la firma para el total de la muestra.
En cuanto a Im y Rai (2008) abordan como unidad de análisis la relación inter-organizacional. Estos autores encuentran que compartir simultáneamente conocimientos de explotación y de exploración disminuye la variabilidad del desempeño de la relación. Estudios de caso como Dittrich y Duysters (2007) y Kauppila (2010) plantean estrategias de explotación y de exploración mediante relaciones inter-organizacionales como complemento a las actividades exclusivas de la firma, evidenciando de esta manera, la presencia de la co-explotación y la coexploración.
Kristal et al. (2010) utilizan un enfoque más ecléctico al hacer uso de la Teoría de las capacidades dinámicas, la Teoría de la firma basada en el conocimiento y la Ley de requisito de variedad. Esta última plantea que una organización debe mantener un mínimo suficiente de diversidad en su interior para sobrevivir, al minimizar los riesgos de volverse obsoleta (Menor et al., 2001). En este sentido, Kristal et al. (2010) estudian el efecto de la ambidestreza, representada por las prácticas simultáneas de explotación y de exploración en la cadena de suministro, sobre el desempeño de la firma. Sus resultados sugieren que existe una mediación total de las capacidades competitivas en el efecto positivo de la ambidestreza sobre el desempeño. Esto permite a las firmas obtener una mayor eficiencia, a la vez que se buscan oportunidades de mejora mediante relaciones inter-organizaciones (e.g., proveedores, distribuidores).
Con respecto a la Teoría de recursos y específicamente la Teoría de la firma basada en el conocimiento se utilizan para explicar la razón de ser de las relaciones inter-organizacionales y sus efectos sobre el desempeño. Hernández-Espallardo et al. (2011) encuentran que, en el marco de las relaciones con distribuidores, en presencia del aprendizaje inter-organizacional se resuelve el tradeoff entre explotación y exploración, posibilitando la realización de las dos actividades de manera simultánea. En caso contrario, cuanto no está presente el aprendizaje inter-organizacional, la correlación entre el desarrollo de innovaciones basadas en explotación y en exploración se torna negativa, dando muestra de trade-off entre ellas.
Otros enfoques abordan el aspecto del gobierno de la relación, identificando el gobierno más efectivo para las actividades de explotación o de exploración (Zimmermann y Raisch, 2009). En esta misma línea, Blome et al. (2013) estudian las combinaciones de gobierno (relacional vs. contractual) más efectivas que, de manera conjunta con la ambidestreza, generan los mejores resultados. Para ello, los autores utilizan la Teoría de los costos de transacción para explicar los tipos de estructuras de gobierno que menores costos generen. Un principio central de esta teoría plantea que una concordancia entre el tipo de estructura de gobierno elegida y las características de las transacciones lleva a obtener resultados más eficientes al reducir los costos de transacción (Williamson, 1985). De igual manera, utilizan la Teoría complementaria y la Teoría de intercambio relacional. La Teoría complementaria plantea que dos actividades son complementos cuando al realizar una se incrementan los beneficios de realizar la otra (Milgrom y Roberts, 1995). Por su parte, la Teoría del intercambio relacional asume que las rentas relacionales están basadas en normas como la reciprocidad o flexibilidad que, con el tiempo, mejoran el desempeño y se constituyen en salvaguardas que contribuyen a prolongar las relaciones y extender sus beneficios (Poppo y Zenger, 2002).
En el caso de Stettner y Lavie (2014), estudian no solo un modo inter-organizacional sino que combinan y comparan la efectividad de modos externos como las alianzas y las adquisiciones con modos internos para llevar a cabo actividades de explotación y de exploración. Sus resultados relevan que explorar de manera externa por medio de adquisiciones o alianzas y explotar de manera interna favorece el desempeño de la firma. En el caso de Colombo et al. (2014), plantean que las alianzas híbridas, es decir, que combinan actividades de explotación y de exploración, favorecen un desempeño mayor cuando se trata de la obtención de resultados de innovación radical, en lugar de incremental.
En cuanto al estudio del efecto de las relaciones inter-organizacionales sobre el desempeño, utilizando las dimensiones de co-explotación y de co-exploración, Kauppila (2015) encuentra que la co-explotación tiene un efecto positivo sobre el desempeño financiero en el corto plazo. Del mismo modo, señala que la co-exploración tiene un efecto positivo sobre el crecimiento de la firma en el largo plazo. Sin embargo, Kauppila (2015) plantea que a pesar de existir el punto de vista que sugiere que la co-explotación y la co-exploración llevan a un mayor desempeño, cuando se persiguen ambas actividades al mismo tiempo (Kauppila, 2010; Kristal et al., 2010), los resultados apuntan a la perspectiva que plantea que realizar las dos actividades de manera simultánea llevan a un desempeño mediocre en ambas por los trade-offs que se presentan (i.e., competencia de recursos escasos). En este caso, Kauppila (2015) encuentra que en línea con los resultados obtenidos por Lin et al. (2007), la colaboración inter-organizacional ambidiestra está negativamente relacionada con el crecimiento de la firma. Por ello, sugiere que futuros estudios deberían investigar las variables que moderan la relación de la colaboración inter-organizacional ambidiestra y los diferentes tipos de desempeño.
En la Tabla 3 se presentan los estudios que se consideran más relevantes sobre ambidestreza en el ámbito inter-organizacional.
Discusión y conclusiones
La pregunta de investigación que motiva la presente investigación plantea determinar el rol que juegan las relaciones inter-organizacionales en la consecución de ambidestreza organizacional y sus efectos sobre el desempeño. Para ello, se llevó a cabo una revisión de literatura en las revistas de mayor impacto de los campos del management y marketing asociadas con el tema de innovación abierta.
Producto de esta revisión se encuentra que predomina la literatura sobre el aprendizaje organizacional como la más utilizada para estudiar de manera conjunta los ámbitos organizacional e inter-organizacional de la ambidestreza. De forma similar, se utilizan la Teoría de recursos y capacidades y la Teoría de firma basada en el conocimiento. Estas teorías se usan para explicar que la combinación exitosa de actividades de explotación y de exploración requiere de recursos basados principalmente en conocimientos y procesos de aprendizaje.
En cuanto a los estudios empíricos del efecto de la ambidestreza sobre el desempeño en el nivel organizacional, se observa que inicialmente estos estaban centrados exclusivamente en aspectos intra-organizacionales, o en aspectos del entorno de la firma. Con el tiempo, se ha optado por incluir ambos aspectos simultáneamente, con el fin de tener un mejor entendimiento sobre esta relación y las condiciones que la afectan. Por su parte, en los estudios empíricos en el nivel inter-organizacional, se observa el paso de mediciones indirectas, utilizando estimaciones del concepto de ambidestreza en alianzas estratégicas, a mediciones más directas, mediante escalas en contextos como la cadena de suministro. De igual manera, se han vinculado a los estudios otras variables como la capacidad de absorción de la firma, la capacidad de alianzas y el tipo de gobierno de la relación.
Los resultados obtenidos apuntan a que las relaciones inter-organizacionales contribuyen con la ambidestreza organizacional mediante la incorporación de conocimientos nuevos para actividades de exploración y de recursos complementarios para actividades de explotación, ampliando de esta manera, la base de recursos de la organización. De este modo, se contribuye, por un lado, a resolver los trade-offs derivados de la escasez de recursos para desarrollar actividades de explotación y de exploración de manera simultánea y, por otro lado, a resolver las trampas del aprendizaje asociadas a la especialización en explotación o en exploración. En cuanto a los efectos sobre el desempeño, aún hay aspectos por resolver. Se han encontrado tanto efectos positivos como negativos de la combinación simultánea de actividades de explotación y de exploración en relaciones interorganizacionales. Sin embargo, las razones para ello están asociadas a la presencia o ausencia de otras variables.
De esta manera, teniendo en cuenta que las relaciones inter-organizacionales pueden constituirse en una fuente adicional de recursos basados en conocimientos de explotación y de exploración, la co-explotación y la coexploración representan un potencial de valor añadido a las actividades de explotación y de exploración internamente desarrolladas o propias de la empresa. En este sentido, la co-explotación y la co-exploración reflejan el aporte directo de la relación o portafolio de relaciones interorganizacionales sobre las actividades de innovación de la firma. Sin embargo, la literatura aún no ha terminado de explicar la manera en la cual estas dimensiones de la relación inter-organizacional afectan el desempeño. La revisión de la literatura realizada sugiere, sin embargo, que aprovechar este potencial supone retos que requieren de la presencia de otros factores asociados al ámbito interorganizacional. Entre ellos, se ha identificado el papel que juega la capacidad de absorción como condición mínima para que la firma pueda adquirir, asimilar y aplicar lo aprendido en una relación inter-organizacional y traducirlo en desempeño. Por ello, empíricamente se plantea que se deben incorporar variables que moderen el efecto de la coexplotación y la co-exploración sobre la ambidestreza o sus dimensiones y el desempeño. El uso de la capacidad de absorción en modelos que vinculen la ambidestreza con el desempeño permitirá realizar una primera aproximación al efecto que tienen las fuentes externas de conocimiento sobre las fuentes internas de la organización y evidenciar sus efectos sobre el desempeño de la firma.
Adicionalmente, como complemento al efecto que pueda tener la capacidad de absorción, un concepto más asociado al ámbito organizacional, se plantea el uso de la capacidad de alianzas, más centrada en el ámbito interorganizacional. La capacidad de alianzas se vislumbra como una extensión de la habilidad de la firma para colaborar con otras organizaciones, así como para buscar y establecer una cartera adecuada de relaciones que le permita conseguir objetivos de co-explotación y de co-exploración. Además, la incorporación de esta variable facilitará un mayor entendimiento de cómo las organizaciones trasladan lo que aprenden de una relación para aplicarlo a otras, generando mejoras en el desempeño y reducciones de los costos de transacción. De esta manera, se busca ampliar el conocimiento de las contribuciones de las relaciones interorganizacionales sobre el desempeño.
Por lo tanto, contar con mejor entendimiento de la manera en que las relaciones inter-organizacionales contribuyen con el desempeño facilitará los procesos de integración de conocimiento de explotación y de exploración provenientes de fuentes externas, como valor añadido y complementario a las fuentes internas de la propia organización. Esta habilidad para combinar la explotación y la exploración ofrece una ventaja en términos de desempeño a aquellas empresas que mejor logren llevarla a cabo. Para finalizar, se plantea que las empresas que obtienen un desempeño sostenido en el largo plazo y superior en el corto plazo, como lo refleja la ambidestreza, realizan una gestión efectiva de fuentes híbridas que resultan de combinar fuentes internas y externas de explotación y de exploración como aquellas provenientes de las relaciones inter-organizacionales.
Otro aspecto a considerar, tiene que ver con el gobierno efectivo de la relación que permita que los procesos de intercambio de conocimientos y aprendizaje se den sin comprometer, en demasía, la integridad de las organizaciones que acceden a una relación. Para explicar esta situación, se ha hecho uso de la Teoría de los costos de transacción y de la Teoría de intercambio relacional, que evidencian los problemas de salvaguarda, evaluación del desempeño y adaptación que una relación supone y la manera más efectiva de gestionarlos. Lo que se espera de vincular el gobierno relacional como variable es que aporte un mayor entendimiento de los mecanismos o rutinas (formal o informal) que mejores desempeños generan.
Futuras líneas de investigación
Basado en la presente revisión de literatura, se han identificado futuros campos de investigación, en aspectos teóricos y empíricos que vinculen los conceptos de ambidestreza organizacional y de relaciones interorganizacionales (ver Tabla 4).
En la Tabla 5 se presentan las implicaciones prácticas para las empresas que se podrían derivar de los estudios propuestos.
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